Segunda-feira, 3 de Abril de 2006
Um, dois, três: as lições da IBM

Quando a IBM era menor atacou e ganhou, depois, quando já era maior começou a perder quota de mercado para empresas muito mais pequenas.

Em 15 anos a IBM deu origem a 3 best-sellers. O primeiro em 1987: IBM, como a empresa de maior sucesso no mundo é gerida (por D. Mercer). O segundo em 1993: Big Blues: o desastre da IBM (por P. Carrol). E finalmente em 2002: Quem disse que os elefantes não podem dançar (por L. Gerstner).

Estes 3 livros correspondem a outras tantas fases do gigante informático.

Primeiro houve a ascensão. Quando a IBM atacou empresas muito maiores (Remington Rand, ATT, GE, Olivetti, ICL, Bull) com tal sucesso que a indústria ficou conhecida como a Branca de Neve (a IBM) e os 7 anões (a concorrência). Estes, aliás, não consideravam a IBM como um concorrente, mas como o ambiente, e assim esperavam que ela lançasse um modelo para depois lançar o seu equivalente 10/20% mais barato.

Se quando a IBM, era menor, atacou e ganhou, depois, quando já era maior e lhe bastava defender a indústria que dominava, começou sistematicamente a perder quota de mercado para empresas muito mais pequenas. As quais se apropriaram de parte dos seus segmentos. Os nomes? Microsoft, Compaq, Packard, Bell, Sun, HP, Oracle, Lotus e Intel.

Resultado? A IBM teve que vender a sua divisão de fotocopiadoras (à Kodak); de telefones (à Siemens); e de satélites (à então MCI). Em apenas 3 anos (91, 92, 93) teve 17,5 milhares de milhões de dólares de prejuízos. A sua quotação de mercado reduziu-se em 75 mil milhões de dólares. E a força de trabalho em 1/3 (de 400 para 260 mil empregados).

Provando que nada está verdadeiramente escrito, L. Gerstner conseguiu depois recuperar a empresa (fase actual: III), embora nunca para a proeminência anterior.

Lições? Três. Primeiro: pode-se ser pequeno e ganhar (fase I da IBM). E grande e perder (fase II da IBM). O tamanho ajuda, facilita. Mas não é nem condição necessária, nem muito menos suficiente. Tamanho não garante competitividade. Estratégias e tácticas, sim. Não é preciso ser-se grande para se ter estratégia, mas é preciso ter-se estratégia para se vir a ser grande.

Segundo: se a área de actuação de uma empresa crescer muito rapidamente, a empresa corre o risco de sobre-estender os seus recursos. Foi o que aconteceu à IBM: ao hardware juntou todo o tipo de serviços de software, depois equipamento telefónico, depois de satélite e de copiadoras e por fim até serviços de consultoria técnicos, financeiros e de estratégia prestava.

Peixe grande, aquário pequeno, peixe grande. Peixe grande, aquário grande, peixe pequeno. Permitindo aos especialistas (Oracle, Microsoft, Dell, Silicon Graphics, Sun, etc.) apropriarem-se de partes do mercado da IBM.

Terceira e última lição: nenhuma entidade (empresa, país, pessoa), está condenada a um declínio irreversível. Tudo é gerível. Desde que se tomem as medidas adequadas é possível criar ascendente e inverter o declínio. Até porque é na derrota que se aprende a ganhar (S. Bolívar). E a maior glória não é nunca ter perdido, mas sim, recuperado após a derrota (Confucio).
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publicado por psylva às 08:39
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