Por:

Jorge A. Vasconcellos e Sá



Ex-n.º 2 da empresa Ford, 7 anos ministro da Defesa americano e 13 anos Presidente do Banco Mundial, Robert McNamara publicou uma obra que apresenta as principais lições da sua vida.

Foquemos numa: empatia com o adversário, isto é conhecer o inimigo.

No dia 27 de outubro de 62, no auge da crise dos mísseis de Cuba, a administração americana recebeu 2 mensagens de Krutschev, uma após a outra.

A 1.ª, “suave”, essencialmente dizia: se prometer não invadir Cuba, não instalaremos os mísseis nucleares (soviéticos de Cuba).

A 2.ª, “dura”, lia: se atacar , retaliaremos. Não ouse.

Kennedy inclinava-se para responder à 2.ª (última) mensagem até porque estava quase convencido que não conseguiria por meios pacíficos retirar os mísseis.

Foi então que Thomson, ex-embaixador americano na URSS e que tinha convivido muito com Krutschev lhe disse: são as pessoas à volta de Krutschev que o “obrigaram” a escrever a mensagem dura; responda à suave; e aceite.

E acrescentou: Krutschev, não quer a guerra mas é muito vaidoso; e não tem força suficiente no comité central para sobreviver a uma humilhação em Cuba. Portanto está à procura de algo para dizer ao povo soviético e salvar a face.

Kennedy assim fez e a crise resolveu-se, contra a oposição dos militares que queriam invadir Cuba, argumentando que a guerra (com Cuba e a URSS) era inevitável e que dada a superioridade americana, quanto mais cedo, melhor.

Nas empresas, poucas são tão importantes como isto: colocarmo-nos nos pés dos adversários e ter empatia com eles.

Se a competência fundamental de um concorrente é em tecnologia optoelectrónica (Ex: Sharp), a partir de camaras de video, etc. ele irá produzir naturalmente calculadoras, micro-ondas, CD’s, visores para PC’s, instrumentos de aviação, etc (tudo produtos que partilhem aquela mesma competência). Mas se a sua competência especial estiver na produção de lentes (ex. Cannon), já é de esperar que a partir de câmaras de vídeo evolua para o mercado das fotocopiadoras e litografia.

Quer a Yamaha, quer a Honda começaram ambas como produtoras de motas (pequenas, no início). Mas a Honda via-se como tendo competência no fabrico de motores. Isto levou-a das motas aos carros, tractores, máquinas de cortar relva, motores para aviões, etc.

A Yamaha, essa, via-se como satisfazendo a necessidade de lazer: resultado? Das motas passou aos pianos, guitarras, equipamento de ski, raquetes de ténis, etc.

Como conseguem as empresas conhecer os concorrentes? Montando um gabinete sombra que se dedica a produzir relatórios (curtos e periódicos) sobre 1) estratégia, 2) valores, 3) competências e (consequentemente antever as) 4) acções dos competidores mais importantes.

Como disse Sun Tzu: se o inimigo te conhecer melhor do que tu a ele, estarás sempre em perigo; se o conhecimento mútuo for semelhante, há 50% de hipóteses de sucesso para cada lado; mas se o conheceres melhor que ele a ti, em 100 batalhas, nunca estarás em perigo.