Será a flexibilidade de recursos humanos um sinónimo de precariedade dos contratos de trabalho e, portanto, um atentado aos direitos dos trabalhadores?

Esta é uma visão incompleta da realidade das empresas! É verdade que a utilização de contratos temporários é uma das práticas flexíveis de trabalho, mas a chamada flexibilidade dos recursos humanos vai muito para além dela e as consequências para as pessoas envolvidas não são apenas negativas. Por exemplo, a utilização de contratos temporários pode ser considerada como um método de triagem de candidatos a lugares de contratação permanente, ou ainda como um meio de ajustar níveis de emprego às flutuações da procura, evitando despedimentos ou falências, com as respectivas consequências sociais.

A incerteza, associada à globalização e à evolução tecnológica, faz com que as empresas procurem introduzir flexibilidade, para melhor responder às ameaças externas, corrigir erros passados e preparar-se para oportunidades futuras. As práticas flexíveis de recursos humanos visam a adaptação da organização às incertezas do futuro e podem variar desde a subcontratação até ao desenvolvimento de competências dos empregados.

Consideremos então três tipos de flexibilidade da gestão de recursos humanos:

- A flexibilidade numérica permite que a organização altere o seu número de empregados, consoante as flutuações de curto prazo da procura dos seus produtos ou serviços. É particularmente útil nos países com uma legislação laboral restritiva dos despedimentos, como Portugal, onde os contratos temporários, por exemplo, são típicos na entrada de jovens no mercado de trabalho. São opções de adiamento da decisão de contratação. Mas também se aplica aos interesses específicos de certos segmentos da população activa, como, por exemplo, jovens mães, que poderão ter interesse na flexibilidade temporal, pouco utilizada em Portugal, através de contratos de part-time, ou de horários flexíveis.

- A flexibilidade financeira permite que os custos salariais variem consoante a performance organizacional e individual. Os custos de compensação podem assim ajustar-se às flutuações da rentabilidade organizacional. Além disso, a compensação variável pode reflectir uma política de meritocracia e, portanto, ter um papel fun- damental na motivação dos empregados e gestores. Estando já associada à performance financeira da empresa, a compensação variável reduz a probabilidade de recurso ao downsizing, funcionando como contraponto à flexibilidade numérica.

- Um terceiro tipo de flexibilidade de recursos humanos, a flexibilidade funcional, consiste no desenvolvimento das competências dos empregados, permitindo- -lhes assumir uma maior variedade de tarefas, podendo mesmo cruzar funções. Esta flexibilidade traz grandes vantagens para as organizações, em termos de redução de custos com o trabalho e aumento da produtividade, mas também para os trabalhadores, aumentando o seu valor no mercado de trabalho e a sua empregabilidade. É por isso mesmo um investimento com significativo impacto positivo, para as empresas e para os trabalhadores. Por alguma razão as estratégias de "aprendizagem ao longo da vida" são tão populares, particularmente na União Europeia.

Em resumo, em ambientes de incerteza, a capacidade de alterar decisões e investimento à medida que se tem mais informação, ajuda a reduzir o risco. Os trabalhos de investigação empírica sobre opções reais têm demonstrado o valor que esta flexibilidade possui para as organizações. A gestão de recursos humanos tem ferramentas para aumentar o grau de flexibilidade organizacional, com opções de adiamento ou faseamento de investimentos em recursos humanos (flexibilidade numérica e financeira) ou com opções de aprendizagem (flexibilidade funcional).

Alguma tensão existe entre a flexibilidade numérica, num extremo e a funcional no outro, ou seja, entre a crescente precariedade contratual e a necessidade de empenhamento e comprometimento com os objectivos organizacionais. Mas a necessidade de compatibilização dos vários tipos de flexibilidade interna é inevitável. E tem consequências para as empresas, os gestores e os trabalhadores. Para estes últimos, o impacto não tem que ser apenas, e necessariamente, negativo! C

Mais informação sobre o o assunto:

Cunha, R. C. (2006) Flexibilidade dos Recursos Humanos, in J. Gomes, M. P. Cunha e A. Rego (Eds.), 21 Temas e Debates para o Séc. XXI, RH Editora, 289-300.

Pfeffer, J. (1994) Competitive Advantage through People, California Management Review, 36: 9-28.